APUNTES DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

El enfoque de Contingencias en la administración II

Cuando métodos que eran muy eficaces para una situación no funcionaban en otras, buscaban una explicación. Por ejemplo, ¿Por qué funcionaba magníficamente un programa de desarrollo organizacional en una situación y fracasaba rotundamente en otra? Los partidarios del enfoque de contingencias tenían una respuesta lógica para este tipo de preguntas: los resultados difieren porque las situaciones difieren, la técnica que funciona en un caso no funcionará necesariamente en todos los casos.

Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situación concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la productividad, el teórico clásico podría recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo. El científico de la conducta, en cambio, podría tratar de crear un ambiente psicológicamente motivante y recomendar una técnica como el enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinación de tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden la trabajador mayor autonomía para tomar decisiones. Empero, el administrador partidario del enfoque de contingencias preguntaría: “¿Qué método funcionará mejor en este caso? Si los trabajadores no cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificación del trabajo sería la mejor solución. No obstante, con trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de enriquecimiento del trabajo podría ser más eficaz. El enfoque de contingencias significa un giro importante de la teoría moderna de la administración, porque representa cada serie de relaciones de la organización sujeta a circunstancias singulares.

El enfoque de Contingencias en la administración I

¿Qué es el enfoque de contingencias?

A Charles Kindleberger, economista reconocido en todo el mundo, le agradaba decir a sus alumnos en el MIT que la respuesta a cualquier interrogante importante de la economía es: “depende”, y que la tarea del economista consiste en especificar de qué depende y cómo.

“Depende” también es una respuesta adecuada para los aspectos importantes de la administración. La teoría de la administración pretende determinar las relaciones pronosticables entre situaciones, actos y resultados. Por tanto, no es raro que un enfoque de reciente data quiera integrar las diversas escuelas del pensamiento de la administración concentrándose en la interdependencia de los muchos factores que implica una situación administrativa.

El enfoque de contingencias (llamado también enfoque situacional en algunas oportunidades), fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conceptos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que vivían.

Las funciones de apoyo – funciones de contabilidad

Funciones de contabilidad

En todas las organizaciones se necesitan datos, que una vez procesados se convierten en la información necesaria para la adopción de decisiones, y para ello es indispensable el hecho de llevar un registro de las diferentes transacciones realizadas: cuánto se gastó en esto, cuánto se pagó por aquello, en qué se utilizó este producto, cuántas unidades salieron defectuosas, cuál es el porcentaje de ausentismo de los trabajadores, cuál es el índice de accidentes con que se cuenta, etc.

Sólo contando con un registro escrito de las operaciones más importantes será posible clasificar, ordenar, procesar e interpretar la información que requiere la institución.

Se puede ver así cómo la aplicación de las funciones de apoyo es fundamental para lograr los objetivos de cualquier institución.

Las funciones de apoyo

Funciones de seguridad

El objetivo de esta función es garantizar la protección de todos los activos o propiedades de la institución, así como la seguridad de los empleados que trabajan en la misma. En el caso de una empresa de corte fabril se deben adoptar medidas de seguridad con objeto de evitar daños a la maquinaria y accidentes de trabajo para los empleados; servicios de vigilancia para evitar que personas ajenas a la institución puedan sustraer objetos o materiales de la misma; se requiere la adquisición de seguros que brinden protección contra siniestros como pueden ser incendios, terremotos o inundaciones, así como de la protección de la fábrica contra posibles actos de sabotaje o el efecto negativo que pudieran ocasionar huelgas por parte de los trabajadores.

Todas estas actividades de la institución tienen como objetivo lograr una eficaz protección de los bienes para garantizar la realización sin interrupciones de sus operaciones normales.

Las funciones de apoyo

Funciones financieras en la administracion

Es difícil imaginar la existencia de una institución que no requiera de la obtención y manejo de fondos económicos, los cuales se utilizan para adquirir los diferentes activos que se emplean en el proceso de producción.

Si se trata de un hospital, se requiere la adquisición de los edificios, el instrumental médico quirúrgico, los equipos de laboratorio, etc, salas de operaciones o instalaciones auxiliares, por lo que el dinero o capital con que originalmente cuenta la institución debe de ser invertido en estos insumos. Como consecuencia de las transacciones comerciales efectuadas, es decir la venta de productos o venta de servicios, la institución recibirá un flujo de fondos económicos que deberán ser cuidadosamente administrados; por ejemplo determinar que monto de estos ingresos debe de reinvertirse y en qué, pagar sueldos a los empleados del hospital, pago de las medicinas, drogas, medicamentos o alimentos que se hayan utilizado, etc.

Por tanto, todas aquellas actividades relacionadas con la obtención, custodia, inversión, erogación, cuidado, etc., de los fondos económicos o valores de la institución es lo que constituyen las funciones financieras.

La función de producción

En la actualidad es difícil pensar en la existencia de una entidad que no produzca bienes o servicios, prácticamente todas las instituciones ya sean éstas públicas o privadas tienen una función de producción, aunque muchas veces ésta no sea tan evidente.

Si se habla de un automóvil se sabe que éste fue producido en una fábrica y se tiene bastante claro que ésta, es una organización de índole productiva, debido a que transforma las diferentes materias primas que compra, para producir el producto final que se conoce como automóvil. Pero existen otras instituciones que no producen bienes, éstos producen servicios.

Por ejemplo, un hospital es una institución que proporciona servicios de recuperación de la salud para aquellas personas que se encuentran enfermas; en este caso el administrador o director del hospital podría ser comparado con el gerente de producción de una empresa fabril, ya que debe administrar toda una serie de insumos como lo son los recursos humanos y materiales para producir los servicios que constituyen la razón de ser de este tipo de organización.

Si se trata de una institución con objetivos de otra naturaleza como sería el caso de una iglesia, cualquiera que sea su credo, se puede inferir que la misma tiene como función o misión proporcionar a sus feligreses servicios de tranquilidad espiritual, de orientación y de guía. Sin embargo, el administrador de la iglesia realiza funciones de gerente de producción, administrando los recursos que tiene a su disposición para lograr precisamente su objetivo, producir el servicio que los creyentes buscan en esa iglesia en particular.

Por lo tanto, cualquiera que sea el tipo de institución, ya sean sus objetivos económicos o no, el que se encuentra al frente de la misma, llámese este director, presidente, gerente, jefe o supervisor, si quiere lograr que la organización sea verdaderamente productiva deberá coordinar la realización de varias funciones, mismas que estableció Fayol: funciones técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, de contabilidad y registro de información, pero fundamentalmente administrativas.

La técnica, función primordial de la empresa

Se ampliará más el concepto de las operaciones o funciones que Fayol definió y que ya existían en las empresas de principios del siglo XX

Considérese en primer lugar la función técnica, que es la función primordial debido a que da origen o constituye la razón de ser de la institución. Y cuando se habla de la función técnica no se hace referencia, como se podría pensar, a una función relacionada con la ingeniería en alguna de sus ramas. La función técnica sería la medicina en el caso de un hospital, el derecho en un bufete de abogados, la función de finanzas en un banco, etc. Cualquiera que sea el campo del conocimiento que deba ser aplicado para lograr la realización de la misión de la institución que proporciona el bien o servicio, constituirá en su caso la función técnica.

Las funciones comerciales, financieras, de seguridad y de contabilidad se las considerará como funciones de apoyo, necesarias para la realización de la función técnica (en ciertos casos alguna de estas funciones puede convertirse en la función técnica). Por ejemplo, en una firma de contabilidad y auditoría, la función técnica sería la contabilidad, pero, como función de apoyo para realizar la función técnica del propio despacho, también aparecerá la contabilidad dentro de las funciones de apoyo de la organización.

En lo que se refiere a la función administrativa, ésta es fundamental para el desarrollo de las cinco funciones anteriores, ya que sin la aplicación de las técnicas administrativas sería difícil o por al menos ineficiente la realización de las mismas. Lo anterior se representa en la figura que se muestra a continuación, en la misma se puede observar cómo la función administrativa sirve de base para realizar las demás que se han señalado.

Concepto de función en la administración

En el campo de la administración existe un término que se utiliza con frecuencia y es la palabra función, entendiéndose por ella un conjunto de actividades diferentes entre sí, pero similares por el fin común que persiguen. Se puede poner un ejemplo para aclarar el concepto:

Considérese la función de compras en una empresa moderna. Es indudable que el personal del departamento de compras tendrá que realizar varias actividades diferentes para cumplir la misma, tratando de proveer oportunamente y al menor costo posible a la institución para la cual trabaja, de los productos, materiales y servicios que le son solicitados y necesarios para lograr los objetivos establecidos.

El director de compras con la colaboración de sus subordinados tiene que obtener especificaciones completas del producto o servicio que deben adquirir; buscar en el mercado quiénes son los proveedores de estos bienes y servicios; solicitar cotizaciones de los mismos, evaluar si las cotizaciones o precios son los justos; solicitar en algunos casos muestras de estos productos para que sean evaluados y se compruebe su correspondencia con las especificaciones; colocar los pedidos, tramitar las órdenes de pago, crear y mantener un archivo de proveedores, dirigir a su personal para que realicen las diferentes actividades que tienen encomendadas, etc.

Lo anterior deja entrever, que para realizar la función de comprar es necesario llevar a cabo toda una serie de actividades diferentes, pero que están relacionadas por el fin común que todas ellas tienen: lograr la entrega oportuna en la empresa del producto o servicio que les ha sido solicitado.

Las funciones de la empresa

Se le atribuye a Henry Fayol (ingeniero de origen francés nacido en Constantinopla en el año de 1841), la paternidad de la nueva ciencia conocida como administración, puesto que fue él, de los primeros en estudiarla y en su obra titulada “Administración industrial y general”, llamó la atención sobre la necesidad de profundizar en este campo del conocimiento, en el cual reunió toda una serie de conceptos que él consideraba se encontraban dispersos y que deberían de ser estudiados y aplicados en forma óptima.

Henry Fayol observó que si las miles de diferentes actividades que día a día se realizan en una empresa son clasificadas y ordenadas de acuerdo con su naturaleza y características, sería posible distinguir seis grandes grupos de operaciones o funciones claramente definidas. Estas serían las siguientes:

• Técnicas
• Comerciales
• Financieras
• De seguridad
• De contabilidad y registro de información
• Administrativas

Antecedentes de la administracion

La administración como actividad integrante de la vida humana, tiene raíces tan antiguas como la historia misma de la humanidad. En el momento de surgimiento del primer grupo humano organizado y cuando de algún u otro modo se eligió a un guía, a un jefe o a un líder que asumió la responsabilidad de dirigir a las personas para conseguir un determinado objetivo, en ese mismo instante se dio origen a la administración.

A pesar de lo anterior y los cientos de años de historia del hombre en la tierra, la administración no fue objeto de estudios formales sino hasta principios del siglo XX, en el que, ya con ese nombre pasó a formar parte de las llamadas Ciencias Sociales, y posiblemente, sea uno de los campos del conocimiento humano, en donde se han realizado mayor número de estudios en el último tiempo, debido a que la parte gerencial en instituciones públicas y privadas alrededor del mundo se han convencido de que la aplicación de los conocimientos de la administración es fundamental para lograr los objetivos que se han trazado.

Enfoque de sistemas en la administración – Conceptos importantes III

Retroalimentación

La retroalimentación es la clave para el control del sistema. Conforme avanzan las operaciones del sistema, se le va entregando información a las personas indicadas, quizás a una computadora, con objeto de evaluar el trabajo y, en su caso, corregirlo.

La siguiente figura muestra los flujos de información, materiales, energía y retroalimentación de un sistema abierto.

La teoría de los sistemas destaca la esencia dinámica y las interrelaciones de las organizaciones y el quehacer administrativo. Por tanto, ofrece un marco que nos permite planificar actos y adelantarnos a las consecuencias inmediatas y mediatas, al tiempo que nos permite entender las consecuencias inesperadas cuando se presentan. Con la perspectiva de los sistemas, los gerentes generales pueden conservar, con más facilidad, el equilibrio entre las necesidades de las distintas partes de la empresa y las necesidades y las metas de una compañía entera.

Enfoque de sistemas en la administración – Conceptos importantes II

Sistemas abiertos y cerrados

Se dice que un sistema es un sistema abierto si interactúa con su ambiente; se dice que es un sistema cerrado si no lo hace. Todas las organizaciones interactúan con su ambiente, pero lo hacen en diferente medida. Por ejemplo, una fábrica de automóviles es un sistema mucho más abierto que un monasterio o una cárcel.

Límite del sistema

Cada sistema tiene un límite que lo separa de su ambiente. En un sistema cerrado, el límite del sistema es rígido; en un sistema abierto el límite es más flexible. En años recientes, los límites de los sistemas de muchas organizaciones han ido adquiriendo flexibilidad. Por ejemplo, los gerentes de compañías petroleras que quieren realizar perforaciones marítimas deben tomar en cuenta el interés del público por el ambiente. Las comunidades en el mundo están exigiendo da las empresas un responsabilidad ambiental cada vez mayor.

Flujo

Un sistema tiene flujos de información, materiales y energía (incluso energía humana). Estos flujos del ambiente entran en el sistema en forma de insumos (por ejemplo, materias primas), pasan por procesos de transformación en el sistema (operaciones que los modifican) y salen del sistema en forma de productos (bienes y servicios).

Enfoque de sistemas en la administración – Conceptos importantes I

Conceptos importantes del enfoque de sistemas

Muchos de los conceptos de la teoría general de los sistemas están formando parte del lenguaje de los gerentes, quienes deben estar familiarizados con este vocabulario para estar al tanto de los avances actuales.

¿Qué son los subsistemas?

Las partes que constituyen un sistema entero se llaman subsistemas. Además, cada sistema puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor. Por ejemplo, un departamento es un subsistema de una planta, que puede ser un subsistema de una empresa, que puede ser un subsistema de un conglomerado o una industria., que es un subsistema de la economía nacional, que es un subsistema del sistema económico mundial.

¿Qué es la sinergia?

Sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En términos organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos independientes de una organización cooperan e interactúan, resultarán más productivos que si cada uno de ellos actuara en forma aislada. Por ejemplo, en una pequeña empresa, habrá más eficiencia si cada departamento se relaciona con un departamento de finanzas, que si cada departamento tiene su propio departamento de finanzas independiente.

Administración y el enfoque de sistemas

El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una organización por separado, piensa que la organización es un sistema único, que tiene un propósito y está compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posición permite a los gerentes contemplar a la organización como un todo y como parte del ambiente externo, más amplio. El enfoque de sistemas dice que la actividad de un segmento de la organización afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos.

Los gerentes de producción de una planta fabril, por ejemplo, prefieren las corridas de producción, ininterrumpidas y largas, de productos estandarizados para lograr un máximo de eficiencia y costos bajos. Por otra parte, los gerentes de mercadotecnia que quieren ofrecer a sus clientes la entrega rápida de una amplia gama de productos, preferirán un calendario de producción flexible, capaz de surtir pedidos especiales a corto plazo. Los gerentes de producción partidarios de los sistemas deciden la programación cuando han detectado las consecuencias de sus decisiones para otros departamentos y para la organización entera. La médula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de los límites del organigrama tradicional, sino que deben entremezclar su departamento con toda la empresa. Para ello, no sólo tienen que comunicarse con otros empleados y departamentos, sino también, con frecuencia, con representantes de otras organizaciones. Sobra decir que los gerentes partidarios de los sistemas entienden la importancia que los hilos de las relaciones de negocio tienen para sus actividades.

Avances recientes en la teoria de la administración

Las teorías ejercen mucha influencia. Cuanto más tiempo se use una teoría cualquiera, tanto mejor se la manejará y tanto más se tenderá a no buscar otras, a no ser que las circunstancias obliguen a cambiar. Esto explica por la teoría moderna de la administración es, en realidad, un rico mosaico compuesto por muchas teorías que han perdurado, cuando menos, durante el pasado siglo. Una ventaja de entender esta popularidad concurrente de muchos puntos de vista sobre las organizaciones es que prepara al individuo para sus propias experiencias en la organización.

Aunque es imposible pronosticar que estudiarán las futuras generaciones, en la actualidad es posible identificar, al menos, tres perspectivas de la teoría de la administración que pueden adquirir importancia, estos son:

• El enfoque de sistemas
• El enfoque de contingencias
• El enfoque del compromiso dinámico

Escuela de la ciencia de la administración II

La escuela de la ciencia de la administración obtuvo popularidad debido a dos fenómenos de la posguerra. En primer lugar, el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicación entre computadoras ofreció un medio para atacar problemas de la organización, de gran escala y complejos. En segundo lugar, Robert McNamara aplicó una forma de la ciencia de la administración en Ford Motor Company en las décadas de 1950 y 1960, más adelante aplicó la misma técnica cuando fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Jonson.

Cuando los protegidos de McNamara, conocidos como los muchachos maravilla empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos, floreció la escuela de la ciencia de la administración.

Hoy el enfoque de la ciencia de la administración para resolver problemas parte del momento en que se constituye un equipo interdisciplinario de especialistas para que analice el problema y proponga un curso de acción para la administración. El equipo formula un modelo matemático que muestra, en términos simbólicos, todos los factores relevantes que repercuten en el problema y su interrelación. También, cambia los valores de las variables del modelo y analiza las diferentes ecuaciones del modelo con una computadora, y así puede determinar las repercusiones de cada cambio. En última instancia, el equipo de la ciencia de la administración ofrece a la gerencia una base objetiva para que tome su decisión.

La ciencia de la administración representó una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos modelos matemáticos, y las computadoras para desmenuzar las cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en le pasado y el presente se convirtiera en una actividad muy popular. Ahora, los gerentes pueden jugar con preguntas de tipo: ¿Qué pasaría si el futuro fuera así?, que las teorías de la administración anteriores no podían manejar. Por otra parte, la escuela de la ciencia de la administración no presta mucha atención a las relaciones dentro de las organizaciones. Los modelos matemáticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numéricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. Así, cabría criticar que la ciencia de la administración fomenta que sólo se conceda importancia a los aspectos de la organización que se pueden representar con cifras, olvidándose de la importancia de las personas y las relaciones.

Escuela de la ciencia de la administración I

A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaña tenía la necesidad imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los británicos, con su supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de investigación de operaciones. Los ingleses reunieron la experiencia de matemáticos, físicos y otros científicos en los equipos de investigación de operaciones y dieron grandes pasos en lo tecnológico y lo táctico. Cuando los estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los llamados equipos de investigación de operaciones, basándose en el exitoso modelo británico para resolver problemas similares. Los equipos usaron las primeras computadoras para realizar los miles de cálculos que requieren los modelos matemáticos.

Terminada la guerra, la aplicación de la investigación de operaciones a los problemas de la industria resultaba cada vez más evidente. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologías industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez más complejos. Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se podían resolver por medios convencionales. Cada vez se recurría más a los especialistas en Investigación de Operaciones para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas. Con los años, los procedimientos de la Investigación de Operaciones se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genérico de la escuela de la ciencia de la administración.

La Teoria X y la Teoria Y de Douglas McGregor

Douglas McGregor presentó otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición antes el trabajo. Estas dos hipótesis, que llamó la Teoría X y la Teoría Y, adoptan posiciones contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organización. Douglas McGregor planteó que los gerentes de la Teoría X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se empeñen más en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo. La teoría Y fue un ejemplo de una concepción de la persona compleja. Según Douglas McGregor, en las organizaciones de la década de 1950, el uso generalizado de la teoría X era un obstáculo para la administración de la Teoría Y. Obsérvese que las raíces de la Teoría X parten de los días de la administración científica y de las fábricas fundamentales en sus principios.

Si se hace un resumen de los planteamientos de Douglas McGregor sobre la teoría X y la teoría Y, se tendría:

Teoría X:

Según Douglas McGregor, es la posición tradicional de la motivación que sostiene que a los trabajadores les disgusta trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas.

Teoría Y:

Según Douglas McGregor, plantea el supuesto de que las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien.

Abraham Maslow y su pirámide de necesidades

Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. En general, Maslow sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más altos. En la sociedad contemporánea muchas de las necesidades de los niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las personas están más motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego y la superación personal.

Algunos científicos de la conducta posteriores consideran que incluso este modelo no explica todos los factores que pueden motivar a las personas en el centro de trabajo. Afirman que no todo el mundo pasa siempre de un nivel de necesidades al siguiente. Para algunas personas, el trabajo sólo representa un medio para satisfacer las necesidades de orden inferior. Otras, sólo se sienten satisfechas realizando sus necesidades de orden superior, incluso pueden optar por trabajar en empleos que amenazan su seguridad, si con ello pueden alcanzar metas personales muy singulares. El modelo más realista de la motivación humana, según afirman estos científicos de la conducta, es de la persona compleja. Gracias a este modelo, el gerente eficaz está consciente de que no existen dos personas iguales y adapta los enfoques motivacionales de acuerdo con las necesidades individuales.

En la medida que las empresas hagan negocios con diferentes culturas (lo que sucede actualmente con el proceso de globalización de la economía), es importante recordar que las teorías antes mencionadas pueden tener limitaciones culturales.

Por ejemplo, la pirámide de necesidades de Maslow no describe un proceso universal de las motivaciones. En otros países, el orden de la pirámide puede ser bastante diferente, dependiendo de los valores del país. En Suecia por ejemplo, la calidad de vida merece el rango más importante, mientras que en Japón y Alemania la seguridad tiene la posición más alta.

De las relaciones humanas al enfoque conductista

Mayo y sus colaboradores fueron los primeros en aplicar el método científico para estudiar a las personas en el entorno laboral. Investigadores posteriores, con preparación más rigurosa en las ciencias sociales (psicología, sociología y antropología), usaron métodos de investigación más sofisticados, se llamaron científicos de la conducta, en lugar de teóricos de las relaciones humanas.

Los científicos de la conducta introdujeron dos dimensiones nuevas al estudio de la administración y las organizaciones. En primer lugar, presentaron una visión del hombre y de sus impulsos incluso más sofisticada que la de Mayo y sus contemporáneos. Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad.

En segundo lugar, los científicos de la conducta aplicaron los métodos de la investigación científica al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, como entidades globales. El ejemplo clásico es la obra de James March y Herbert Simon, de finales de la década de 1950. March y Simon plantearon cientos de proposiciones acerca de los patrones de la conducta, sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigarlas en forma científica.

¿Qué es el Método de los Escenarios? – Definición (Segunda parte)

Para que la construcción de un escenario sea útil en el análisis del entorno futuro, es preciso que reúna una serie de características:

• Debe de ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las principales variables que definen el entorno a analizar.
• Debe de ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo basado en la misma serie de circunstancias.
• Es importante asignar probabilidades a priori a las variables clave elegidas, intentando reflejar dichas probabilidades la posible distribución de frecuencias en la ocurrencia o no de las mismas.
• Debe de ser consistente en sí mismo, es decir, no debe de incurrir en contradicciones.

La empresa puede elaborar más de un escenario probable, basado cada uno de ellos en diferentes hipótesis sobre la evolución, por ejemplo, de la variable clave más importante de entre las definidas. Sin embargo, no parece recomendable trabajar con más de dos o tres escenarios en un mismo análisis del entorno.

La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe de permitir a la dirección de la empresa analizar mejor la posible evolución del entorno. Ello debiera de conducir a una mejor definición de las estrategias empresariales, pudiendo elegir incluso diferentes estrategias para cada uno de los posibles escenarios que puedan presentarse. De esta forma, la empresa se prepara para dar una respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del entorno.

¿Qué es el Método de los Escenarios? – Definición (Primera parte)

¿Qué es un escenario?

Se puede definir un escenario como una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Definido así, un escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede ser dicho futuro.

Un escenario es más bien un instrumento de enseñanza y aprendizaje que ayuda a comprender mejor la posible evolución del futuro y en el que el esfuerzo que realice la dirección de la empresa para la definición del mismo tiene tanta importancia o más que el resultado final que se pueda conseguir.

La importancia de la elaboración de un escenario está en que obliga a la dirección a pensar sobre las variables relevantes que definen la evolución del entorno, cómo se interrelacionan entre ellas y cuáles pueden ser, por tanto, las consecuencias de las decisiones estratégicas actuales.

CONCEPTOS DE CALIDAD APLICADOS A TEORÍAS DE RELACIONES HUMANAS

La aplicación de las teorías de relaciones humanas es visible en el competitivo ambiente actual. Por ejemplo, con la reestructuración de la competitiva economía global presente, muchas empresas han tomado la decisión de reducirse o de recortar la cantidad de gerentes y trabajadores. Sin embargo, algunas compañías, conscientes de la dinámica que señalan los estudios de Hawthorne han abordado la reducción de personal con mucha cautela. En Sky Chiefs, empresa con ventas millonarias en el rubro de servicios para líneas aéreas, los problemas sufridos por la industria de la aviación, como la guerra de precios, la gran competencia de líneas extranjeras, el envejecimiento de las flotillas y el aumento del precio de los aviones nuevos, afectaron a la compañía directamente. La gerencia, obligaba a recortar personal, estaba consciente de que si manejaba el proceso indebidamente y no tomaba en cuenta las necesidades de los empleados, quienes permanecieran después de los recortes formarían un grupo menos leal y unido.

Con objeto de reducir al mínimo los posibles problemas, producto del recorte, la gerencia adoptó un liderazgo de calidad total que daría a la empresa un marco para aplicar la reestructuración. Invirtió miles de horas y de dólares para financiar procesos de capacitación y superación relacionados con el liderazgo de la calidad total. La clave del éxito de la reestructuración fue que, en lugar de que la gerencia dictara qué ocurriría y a quién afectaría, se le otorgaron facultades a los empleados, considerados la médula de la compañía, para facilitar los procesos. Por ejemplo, antes del proceso de reestructuración, los empleados tomaron parte en la evaluación de todas las funciones de la oficina central. La gerencia formó un comité de reestructuración, dirigido por empleados, para que reuniera, interpretara y evaluara los recortes. Con el propósito de ayudar a quienes serían despedidos, se ofrecieron servicios de asesoría y colocación en el exterior, incluso talleres de grupo para formar redes, técnicas para entrevistas y contratación, además se filmaron videocintas de los empleados para ayudarles en entrevistas futuras.

Ahora, tras la reestructuración, la productividad y la utilidad de las operaciones están aumentando. Los empleados que quedaron han aceptado sus nuevos papeles y la moral sigue mejorando.

EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS - LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE (Elton Mayo) (Tercera parte)

Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistad con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecía cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.

Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesites económicas personales. Hoy, todos estos resultados quizá parezcan normales. Sin embargo, se debe comparar lo que Mayo y sus colaboradores consideraron importante, con lo que Ford y Weber consideraron importante, y se verá los cambios que estas ideas produjeron en la teoría de la administración.

EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS - LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE (Elton Mayo) (Segunda parte)

En estos experimentos, y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos piloto y los de control fueron separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a la supervisión y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que el aumento de la productividad del grupo de control se debía a la atención especial que le habían prestado los propios investigadores.

¿QUÉ ES EL EFECTO HAWTHORNE?

Es la posibilidad de que los trabajadores que reciben atención especial rindan mejores resultados tan sólo porque recibieron dicha atención; una interpretación de los estudios de Elton Mayo y sus colegas.

EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS - LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE (Elton Mayo)(Primera parte)

El movimiento de las relaciones humanas partió de una afamada serie de estudios realizada en Western Electric Company entre 1924 y 1933. Con el tiempo, estos se conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros; un tipo de interrogante que Frederick Taylor y sus compañeros bien podrían haber abordado.

En algunos de los primeros estudios, los investigadores de Western Electric dividieron a los empleados en grupos piloto, sujetos a cambios deliberados en la iluminación, y grupos de control, cuya iluminación permanecía constante a lo largo de los experimentos. Los resultados de los experimentos fueron contradictorios. Cuando se aumentaba la iluminación del grupo piloto, la productividad tendía a elevarse, aunque en forma errática. Sin embargo, cuando se empeoraba la iluminación, el grupo piloto también tendía a incrementar la productividad. El misterio se complicó porque la producción del grupo de control también se elevó en el transcurso de los estudios, aunque no hubo cambios en la iluminación. Era evidente que otro elemento, además de la iluminación, influía en los resultados de los obreros.

En otra serie de experimentos, un pequeño grupo de obreros fue enviado a una habitación independiente, donde se alteraron una serie de variables: se elevaron los salarios, se introdujeron periodos de descanso de diferente duración, se acortaron la semana y la jornada laborales. Los investigadores, que en esta ocasión actuaron como supervisores, también permitieron que los grupos eligieran sus periodos de descanso y que opinaran en cuanto a otros cambios sugeridos. De nueva cuenta, los resultados fueron contradictorios. Los resultados tendían a mejorar con el tiempo, pero también mejoraban y empeoraban en forma errática. A la mitad de esta serie de experimentos, Elton Mayo (1880-1949) y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz Roesthlisberger y William Dickson, iniciaron su participación.

ESCUELA CONDUCTISTA: EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS

El término relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir cómo interactúan los gerentes con sus empleados. Cuando la administración estimula a que los empleados trabajen más y con mejor calidad, la organización cuenta con relaciones humanas eficaces; cuando el ánimo y la eficiencia se deterioran, se considera que las relaciones humanas no son eficaces. El movimiento de las relaciones humanas surgió de los primeros intentos por descubrir, de manera sistemática, los factores sociales y psicológicos que crearían relaciones humanas eficaces.

¿QUÉ SON LAS RELACIONES HUMANAS?

Las relaciones humanas en el ámbito de la administración se refieren principalmente a la manera en que los gerentes interactúan con otros empleados o reclutas.

ESCUELA CONDUCTISTA: LA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS

La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por tanto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el lado personal de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.

¿QUÉ ES LA ESCUELA CONDUCTISTA?

La escuela conductista esta referida a un grupo de estudiosos de la administración, con estudios de sociología, psicología y campos relacionados, que usan sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas más eficaces para dirigir a las personas en las organizaciones.

ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN - CHESTER I. BARNARD (Segunda parte)

Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de la organización si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los empleados harían sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el empleado), tanto mayor la cooperación y la ausencia de problemas en una organización. Barnard también pensaba que los ejecutivos tenían la obligación de imbuir en sus empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello, tendrían que aprender a pensar de forma que trascendiera su estrecho interés, para establecer un compromiso ético con la sociedad. Aunque Barnard habló de la importancia de los gerentes ejecutivos, también prestó bastante atención al papel el trabajador individual como factor estratégico básico de la organización. Al ir más allá y establecer que la organización es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administración.

Por ejemplo, las compañías están recurriendo cada vez más a usar equipos. De hecho, algunas son partidarias de que los equipos sean los ladrillos que construyan la organización. Como los equipos suelen estar auto administrados, casi no cuentan con roles de supervisión. La gerencia marca el curso, estableciendo un fin común para cada equipo, y les adjudica la responsabilidad de metas de desempeño medibles.

ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN - CHESTER I. BARNARD (Primera parte)

Chester Barnard (1886-1961), como Follet, introdujo elementos a la teoría clásica que serian desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumió la presidencia de Bell de Nueva Jersey en 1927, aprovecho su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociología y filosofía para formular teorías sobre las organizaciones. Según Barnbard, las personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas, Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades individuales. Así, Barnard llegó a su tesis principal; una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. Así, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos partes, con el tiempo.

Por ejemplo, las personas, para alcanzar sus metas personales dentro de los límites de la organización formal, pase reúnen en grupos informales como los eran las pandillas, la empresa, para asegurar su supervivencia, debe usar estos grupos informales con eficacia, aun cuando sus fines, en ocasiones, sena contrarios a los objetivos de la gerencia. El hecho de que Barnard reconociera la importancia y la universalidad de esta organización informal significó una contribución importantísima para el pensamiento de la administración.

¿Qué es la zona de indiferencia?

La zona de indiferencia o área de aceptación, según Barnard y Simon respectivamente, representan las propensiones que condicionan a las personas a aceptar ordenes que caben dentro de un rango conocido de responsabilidad o actividad.

ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN - MARY PARKER FOLLETT

Mary Parker Follet (1868-1933), fue una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organización. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y de la administración. Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no se que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era el arte de hacer las cosas mediante personas. Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la diferencia artificial entre los gerentes (que giraban las órdenes) y los subordinados (que aceptaban las órdenes) oscurecía su asociación natural. Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, el modelo de control holístico de Follett no solo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino también las consecuencias de factores del entorno, como la política, la economía y la biología.

El modelo de Follett, fue un importante antecedente del concepto de que la administración significa algo más que lo que ocurre en una organización cualquiera. Follett, al incluir explícitamente el entorno de la organización en su teoría, preparó el camino para que la teoría de la administración incluyera una serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras más allá de sus fronteras. En este sentido, hay toda una serie de teorías de la administración moderna que rinde tributo a Follett.

ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN - MAX WEBER

El sociólogo alemán Ma Weber (1864-1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.

Hoy, casi siempre se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Sin embargo, se debe tener cuidado de no aplicar la connotación negativa que se atribuye a la palabra burocracia cuando se la ve en el sentido de Weber. El, como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora se concede tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a la eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.

¿Qué es la burocracia?

Es una organización con una estructura jerárquica y formal establecida; también se refiere al proceso de estructuración formal dentro de una organización.

Si bien la burocracia tiene éxito en muchas compañías, en los competidos mercados mundiales de la década de 1990, organizaciones como General Electric y Xerox se han convertido en aniquiladoras de la burocracia, han tirado a la basura los organigramas y los han reemplazado con constelaciones siempre cambiantes de equipos, proyectos y alianzas, con el propósito de desatar la creatividad de los empleados.

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL (Segunda parte)

1. Centralización: Al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza: Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la responsabilidad última, pero que la mismo tiempo debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso.
2. Jerarquía: La línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa
3. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados para ellas.
4. Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.
5. Estabilidad de personal: Las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la organización.
6. Iniciativa: Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.
7. Espíritu de grupo: Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre que fuera posible.

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL (Primera parte)

1. División del trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo. El epitome de este principio es la línea de montaje moderna.
2. Autoridad: Los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograrán la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol, pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.
5. Unidad de dirección: Las operaciones de la organización con el mismo objetivo deber ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política diferente de contratación.
6. Subordinación del interés individual al bien común: En cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera.
7. Remuneración: La retribución del trabajo realizado debe se justa para empleados y empleadores.

ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN - HENRY FAYOL

La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo las fábricas.

HENRY FAYOL

Henry Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primer o en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando mucha de su fuerza hasta la fecha.

Fayol se parecía mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización, mientras que Fayol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada. Antes de Fayol, en general, se pensaba que los gerentes nacen, pero no se hacen. No obstante, Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez que se entendieran sus principios fundamentales.

A continuación se describe los 14 principios de la administración que Fayol tenía que aplicar con más frecuencia.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA - LOS GILBRETH

Frank B. yLillian M. GIlbret (1868-1924 y 1878-1972) contribuyeron al movimiento de las administración científica en equipo, formado por marido y mujer. Lillian y Frank colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en cómo mejorar el bienestar del trabajador individual. Para ellos, el fin último de la administración científica era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano.

Según ellos, el movimiento y la fatiga estaban entrelazados, y con cada movimiento que se eliminaba, se reducía la fatiga. Con cámaras de cine, trataron de encontrar la mayor economía de movimientos posible para cada tarea, con objeto de elevar los resultados y disminuir la fatiga. Los Gilbreth afirmaban que el estudio de los movimientos mejoraría el ánimo de los trabajadores, en razón de los beneficios físicos evidentes y porque demostraba la preocupación de la gerencia por el trabajador.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA - HENRY L. GANTT

Henry L. Gantt (1861-1919) trabajó con Tylor en varios proyectos. Empero, cuando empezó a trabajar por su cuenta dando asesorías como ingeniero industrial, Gantt empezó a reanalizar el sistema de incentivos de Taylor.

Gantt abandonó el sistema de tasas diferenciales porque consideró que era fuente de muy poca motivación y, a cambio, presentó otra idea. Casa uno de los trabajadores que terminara la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendría una bonificación de 50 centavos. Además, aumentó otro aliciente. El supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivaría que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo.

El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrado en las columnas individuales de gráficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacía. Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la gráfica de Gantt se sigue usando en la actualidad. De hecho, está traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la década de 1920, se usa en Japón, España y otros países. Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas. El método de la ruta crítica (CPM por sus siglas en inglés), inventado por Du Pont y la Técnica para la Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés), desarrollados por la armada de de Estados Unidos.

CONTRIBUCIONES Y LIMITACIONES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

CONTRIBUCIONES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

La línea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este milagro de producción es sólo uno de los legados de la administración científica. Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos.

LIMITACIONES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y a mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal.

Es mas, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus críticos se oponían a las condiciones aceleradas que ejercían una presión desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. La importancia concedida a la productividad, y por extensión a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a trabajadores y clientes. En consecuencia, aumentó la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones obrero-patronales durante muchos decenios.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA - FREDERICK W. TAYLOR

Frederick W. Taylor (1856-1915) fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:

• El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.
• La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
• La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
• La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una revolución total de la mentalidad de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes deberían poner su empeño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad.

Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea de producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomó el tiempo de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizaban una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus componentes y diseñó los métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Así mismo, sugirió a los patrones que les pagaran a los trabajadores más productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa científicamente correcta, con lo que beneficiaría tanto a la empresa como al trabajador.

Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan el sistema de tasas diferenciales.

¿QUE ES EL SISTEMA DE TASAS DIFERENCIALES?

Es un sistema de remuneración postulado por Frederick W. Taylor que entraña pagar salarios más altos a los trabajadores más eficientes.