APUNTES DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

El enfoque de Contingencias en la administración II

Cuando métodos que eran muy eficaces para una situación no funcionaban en otras, buscaban una explicación. Por ejemplo, ¿Por qué funcionaba magníficamente un programa de desarrollo organizacional en una situación y fracasaba rotundamente en otra? Los partidarios del enfoque de contingencias tenían una respuesta lógica para este tipo de preguntas: los resultados difieren porque las situaciones difieren, la técnica que funciona en un caso no funcionará necesariamente en todos los casos.

Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situación concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la productividad, el teórico clásico podría recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo. El científico de la conducta, en cambio, podría tratar de crear un ambiente psicológicamente motivante y recomendar una técnica como el enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinación de tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden la trabajador mayor autonomía para tomar decisiones. Empero, el administrador partidario del enfoque de contingencias preguntaría: “¿Qué método funcionará mejor en este caso? Si los trabajadores no cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificación del trabajo sería la mejor solución. No obstante, con trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de enriquecimiento del trabajo podría ser más eficaz. El enfoque de contingencias significa un giro importante de la teoría moderna de la administración, porque representa cada serie de relaciones de la organización sujeta a circunstancias singulares.

El enfoque de Contingencias en la administración I

¿Qué es el enfoque de contingencias?

A Charles Kindleberger, economista reconocido en todo el mundo, le agradaba decir a sus alumnos en el MIT que la respuesta a cualquier interrogante importante de la economía es: “depende”, y que la tarea del economista consiste en especificar de qué depende y cómo.

“Depende” también es una respuesta adecuada para los aspectos importantes de la administración. La teoría de la administración pretende determinar las relaciones pronosticables entre situaciones, actos y resultados. Por tanto, no es raro que un enfoque de reciente data quiera integrar las diversas escuelas del pensamiento de la administración concentrándose en la interdependencia de los muchos factores que implica una situación administrativa.

El enfoque de contingencias (llamado también enfoque situacional en algunas oportunidades), fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conceptos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que vivían.

Antecedentes de la administracion

La administración como actividad integrante de la vida humana, tiene raíces tan antiguas como la historia misma de la humanidad. En el momento de surgimiento del primer grupo humano organizado y cuando de algún u otro modo se eligió a un guía, a un jefe o a un líder que asumió la responsabilidad de dirigir a las personas para conseguir un determinado objetivo, en ese mismo instante se dio origen a la administración.

A pesar de lo anterior y los cientos de años de historia del hombre en la tierra, la administración no fue objeto de estudios formales sino hasta principios del siglo XX, en el que, ya con ese nombre pasó a formar parte de las llamadas Ciencias Sociales, y posiblemente, sea uno de los campos del conocimiento humano, en donde se han realizado mayor número de estudios en el último tiempo, debido a que la parte gerencial en instituciones públicas y privadas alrededor del mundo se han convencido de que la aplicación de los conocimientos de la administración es fundamental para lograr los objetivos que se han trazado.

Avances recientes en la teoria de la administración

Las teorías ejercen mucha influencia. Cuanto más tiempo se use una teoría cualquiera, tanto mejor se la manejará y tanto más se tenderá a no buscar otras, a no ser que las circunstancias obliguen a cambiar. Esto explica por la teoría moderna de la administración es, en realidad, un rico mosaico compuesto por muchas teorías que han perdurado, cuando menos, durante el pasado siglo. Una ventaja de entender esta popularidad concurrente de muchos puntos de vista sobre las organizaciones es que prepara al individuo para sus propias experiencias en la organización.

Aunque es imposible pronosticar que estudiarán las futuras generaciones, en la actualidad es posible identificar, al menos, tres perspectivas de la teoría de la administración que pueden adquirir importancia, estos son:

• El enfoque de sistemas
• El enfoque de contingencias
• El enfoque del compromiso dinámico

Escuela de la ciencia de la administración II

La escuela de la ciencia de la administración obtuvo popularidad debido a dos fenómenos de la posguerra. En primer lugar, el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicación entre computadoras ofreció un medio para atacar problemas de la organización, de gran escala y complejos. En segundo lugar, Robert McNamara aplicó una forma de la ciencia de la administración en Ford Motor Company en las décadas de 1950 y 1960, más adelante aplicó la misma técnica cuando fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Jonson.

Cuando los protegidos de McNamara, conocidos como los muchachos maravilla empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos, floreció la escuela de la ciencia de la administración.

Hoy el enfoque de la ciencia de la administración para resolver problemas parte del momento en que se constituye un equipo interdisciplinario de especialistas para que analice el problema y proponga un curso de acción para la administración. El equipo formula un modelo matemático que muestra, en términos simbólicos, todos los factores relevantes que repercuten en el problema y su interrelación. También, cambia los valores de las variables del modelo y analiza las diferentes ecuaciones del modelo con una computadora, y así puede determinar las repercusiones de cada cambio. En última instancia, el equipo de la ciencia de la administración ofrece a la gerencia una base objetiva para que tome su decisión.

La ciencia de la administración representó una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos modelos matemáticos, y las computadoras para desmenuzar las cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en le pasado y el presente se convirtiera en una actividad muy popular. Ahora, los gerentes pueden jugar con preguntas de tipo: ¿Qué pasaría si el futuro fuera así?, que las teorías de la administración anteriores no podían manejar. Por otra parte, la escuela de la ciencia de la administración no presta mucha atención a las relaciones dentro de las organizaciones. Los modelos matemáticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numéricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. Así, cabría criticar que la ciencia de la administración fomenta que sólo se conceda importancia a los aspectos de la organización que se pueden representar con cifras, olvidándose de la importancia de las personas y las relaciones.

Escuela de la ciencia de la administración I

A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaña tenía la necesidad imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los británicos, con su supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de investigación de operaciones. Los ingleses reunieron la experiencia de matemáticos, físicos y otros científicos en los equipos de investigación de operaciones y dieron grandes pasos en lo tecnológico y lo táctico. Cuando los estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los llamados equipos de investigación de operaciones, basándose en el exitoso modelo británico para resolver problemas similares. Los equipos usaron las primeras computadoras para realizar los miles de cálculos que requieren los modelos matemáticos.

Terminada la guerra, la aplicación de la investigación de operaciones a los problemas de la industria resultaba cada vez más evidente. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologías industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez más complejos. Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se podían resolver por medios convencionales. Cada vez se recurría más a los especialistas en Investigación de Operaciones para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas. Con los años, los procedimientos de la Investigación de Operaciones se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genérico de la escuela de la ciencia de la administración.

La Teoria X y la Teoria Y de Douglas McGregor

Douglas McGregor presentó otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición antes el trabajo. Estas dos hipótesis, que llamó la Teoría X y la Teoría Y, adoptan posiciones contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organización. Douglas McGregor planteó que los gerentes de la Teoría X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se empeñen más en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo. La teoría Y fue un ejemplo de una concepción de la persona compleja. Según Douglas McGregor, en las organizaciones de la década de 1950, el uso generalizado de la teoría X era un obstáculo para la administración de la Teoría Y. Obsérvese que las raíces de la Teoría X parten de los días de la administración científica y de las fábricas fundamentales en sus principios.

Si se hace un resumen de los planteamientos de Douglas McGregor sobre la teoría X y la teoría Y, se tendría:

Teoría X:

Según Douglas McGregor, es la posición tradicional de la motivación que sostiene que a los trabajadores les disgusta trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas.

Teoría Y:

Según Douglas McGregor, plantea el supuesto de que las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien.

Abraham Maslow y su pirámide de necesidades

Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. En general, Maslow sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más altos. En la sociedad contemporánea muchas de las necesidades de los niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las personas están más motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego y la superación personal.

Algunos científicos de la conducta posteriores consideran que incluso este modelo no explica todos los factores que pueden motivar a las personas en el centro de trabajo. Afirman que no todo el mundo pasa siempre de un nivel de necesidades al siguiente. Para algunas personas, el trabajo sólo representa un medio para satisfacer las necesidades de orden inferior. Otras, sólo se sienten satisfechas realizando sus necesidades de orden superior, incluso pueden optar por trabajar en empleos que amenazan su seguridad, si con ello pueden alcanzar metas personales muy singulares. El modelo más realista de la motivación humana, según afirman estos científicos de la conducta, es de la persona compleja. Gracias a este modelo, el gerente eficaz está consciente de que no existen dos personas iguales y adapta los enfoques motivacionales de acuerdo con las necesidades individuales.

En la medida que las empresas hagan negocios con diferentes culturas (lo que sucede actualmente con el proceso de globalización de la economía), es importante recordar que las teorías antes mencionadas pueden tener limitaciones culturales.

Por ejemplo, la pirámide de necesidades de Maslow no describe un proceso universal de las motivaciones. En otros países, el orden de la pirámide puede ser bastante diferente, dependiendo de los valores del país. En Suecia por ejemplo, la calidad de vida merece el rango más importante, mientras que en Japón y Alemania la seguridad tiene la posición más alta.

De las relaciones humanas al enfoque conductista

Mayo y sus colaboradores fueron los primeros en aplicar el método científico para estudiar a las personas en el entorno laboral. Investigadores posteriores, con preparación más rigurosa en las ciencias sociales (psicología, sociología y antropología), usaron métodos de investigación más sofisticados, se llamaron científicos de la conducta, en lugar de teóricos de las relaciones humanas.

Los científicos de la conducta introdujeron dos dimensiones nuevas al estudio de la administración y las organizaciones. En primer lugar, presentaron una visión del hombre y de sus impulsos incluso más sofisticada que la de Mayo y sus contemporáneos. Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad.

En segundo lugar, los científicos de la conducta aplicaron los métodos de la investigación científica al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, como entidades globales. El ejemplo clásico es la obra de James March y Herbert Simon, de finales de la década de 1950. March y Simon plantearon cientos de proposiciones acerca de los patrones de la conducta, sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigarlas en forma científica.

EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS - LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE (Elton Mayo) (Tercera parte)

Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistad con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecía cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.

Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesites económicas personales. Hoy, todos estos resultados quizá parezcan normales. Sin embargo, se debe comparar lo que Mayo y sus colaboradores consideraron importante, con lo que Ford y Weber consideraron importante, y se verá los cambios que estas ideas produjeron en la teoría de la administración.

EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS - LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE (Elton Mayo) (Segunda parte)

En estos experimentos, y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos piloto y los de control fueron separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a la supervisión y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que el aumento de la productividad del grupo de control se debía a la atención especial que le habían prestado los propios investigadores.

¿QUÉ ES EL EFECTO HAWTHORNE?

Es la posibilidad de que los trabajadores que reciben atención especial rindan mejores resultados tan sólo porque recibieron dicha atención; una interpretación de los estudios de Elton Mayo y sus colegas.

EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS - LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE (Elton Mayo)(Primera parte)

El movimiento de las relaciones humanas partió de una afamada serie de estudios realizada en Western Electric Company entre 1924 y 1933. Con el tiempo, estos se conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros; un tipo de interrogante que Frederick Taylor y sus compañeros bien podrían haber abordado.

En algunos de los primeros estudios, los investigadores de Western Electric dividieron a los empleados en grupos piloto, sujetos a cambios deliberados en la iluminación, y grupos de control, cuya iluminación permanecía constante a lo largo de los experimentos. Los resultados de los experimentos fueron contradictorios. Cuando se aumentaba la iluminación del grupo piloto, la productividad tendía a elevarse, aunque en forma errática. Sin embargo, cuando se empeoraba la iluminación, el grupo piloto también tendía a incrementar la productividad. El misterio se complicó porque la producción del grupo de control también se elevó en el transcurso de los estudios, aunque no hubo cambios en la iluminación. Era evidente que otro elemento, además de la iluminación, influía en los resultados de los obreros.

En otra serie de experimentos, un pequeño grupo de obreros fue enviado a una habitación independiente, donde se alteraron una serie de variables: se elevaron los salarios, se introdujeron periodos de descanso de diferente duración, se acortaron la semana y la jornada laborales. Los investigadores, que en esta ocasión actuaron como supervisores, también permitieron que los grupos eligieran sus periodos de descanso y que opinaran en cuanto a otros cambios sugeridos. De nueva cuenta, los resultados fueron contradictorios. Los resultados tendían a mejorar con el tiempo, pero también mejoraban y empeoraban en forma errática. A la mitad de esta serie de experimentos, Elton Mayo (1880-1949) y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz Roesthlisberger y William Dickson, iniciaron su participación.

ESCUELA CONDUCTISTA: EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS

El término relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir cómo interactúan los gerentes con sus empleados. Cuando la administración estimula a que los empleados trabajen más y con mejor calidad, la organización cuenta con relaciones humanas eficaces; cuando el ánimo y la eficiencia se deterioran, se considera que las relaciones humanas no son eficaces. El movimiento de las relaciones humanas surgió de los primeros intentos por descubrir, de manera sistemática, los factores sociales y psicológicos que crearían relaciones humanas eficaces.

¿QUÉ SON LAS RELACIONES HUMANAS?

Las relaciones humanas en el ámbito de la administración se refieren principalmente a la manera en que los gerentes interactúan con otros empleados o reclutas.

ESCUELA CONDUCTISTA: LA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS

La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por tanto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el lado personal de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.

¿QUÉ ES LA ESCUELA CONDUCTISTA?

La escuela conductista esta referida a un grupo de estudiosos de la administración, con estudios de sociología, psicología y campos relacionados, que usan sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas más eficaces para dirigir a las personas en las organizaciones.

ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN - CHESTER I. BARNARD (Segunda parte)

Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de la organización si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los empleados harían sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el empleado), tanto mayor la cooperación y la ausencia de problemas en una organización. Barnard también pensaba que los ejecutivos tenían la obligación de imbuir en sus empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello, tendrían que aprender a pensar de forma que trascendiera su estrecho interés, para establecer un compromiso ético con la sociedad. Aunque Barnard habló de la importancia de los gerentes ejecutivos, también prestó bastante atención al papel el trabajador individual como factor estratégico básico de la organización. Al ir más allá y establecer que la organización es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administración.

Por ejemplo, las compañías están recurriendo cada vez más a usar equipos. De hecho, algunas son partidarias de que los equipos sean los ladrillos que construyan la organización. Como los equipos suelen estar auto administrados, casi no cuentan con roles de supervisión. La gerencia marca el curso, estableciendo un fin común para cada equipo, y les adjudica la responsabilidad de metas de desempeño medibles.

ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN - CHESTER I. BARNARD (Primera parte)

Chester Barnard (1886-1961), como Follet, introdujo elementos a la teoría clásica que serian desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumió la presidencia de Bell de Nueva Jersey en 1927, aprovecho su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociología y filosofía para formular teorías sobre las organizaciones. Según Barnbard, las personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas, Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades individuales. Así, Barnard llegó a su tesis principal; una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. Así, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos partes, con el tiempo.

Por ejemplo, las personas, para alcanzar sus metas personales dentro de los límites de la organización formal, pase reúnen en grupos informales como los eran las pandillas, la empresa, para asegurar su supervivencia, debe usar estos grupos informales con eficacia, aun cuando sus fines, en ocasiones, sena contrarios a los objetivos de la gerencia. El hecho de que Barnard reconociera la importancia y la universalidad de esta organización informal significó una contribución importantísima para el pensamiento de la administración.

¿Qué es la zona de indiferencia?

La zona de indiferencia o área de aceptación, según Barnard y Simon respectivamente, representan las propensiones que condicionan a las personas a aceptar ordenes que caben dentro de un rango conocido de responsabilidad o actividad.

ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN - MARY PARKER FOLLETT

Mary Parker Follet (1868-1933), fue una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organización. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y de la administración. Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no se que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era el arte de hacer las cosas mediante personas. Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la diferencia artificial entre los gerentes (que giraban las órdenes) y los subordinados (que aceptaban las órdenes) oscurecía su asociación natural. Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, el modelo de control holístico de Follett no solo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino también las consecuencias de factores del entorno, como la política, la economía y la biología.

El modelo de Follett, fue un importante antecedente del concepto de que la administración significa algo más que lo que ocurre en una organización cualquiera. Follett, al incluir explícitamente el entorno de la organización en su teoría, preparó el camino para que la teoría de la administración incluyera una serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras más allá de sus fronteras. En este sentido, hay toda una serie de teorías de la administración moderna que rinde tributo a Follett.

ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN - MAX WEBER

El sociólogo alemán Ma Weber (1864-1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.

Hoy, casi siempre se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Sin embargo, se debe tener cuidado de no aplicar la connotación negativa que se atribuye a la palabra burocracia cuando se la ve en el sentido de Weber. El, como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora se concede tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a la eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.

¿Qué es la burocracia?

Es una organización con una estructura jerárquica y formal establecida; también se refiere al proceso de estructuración formal dentro de una organización.

Si bien la burocracia tiene éxito en muchas compañías, en los competidos mercados mundiales de la década de 1990, organizaciones como General Electric y Xerox se han convertido en aniquiladoras de la burocracia, han tirado a la basura los organigramas y los han reemplazado con constelaciones siempre cambiantes de equipos, proyectos y alianzas, con el propósito de desatar la creatividad de los empleados.

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL (Segunda parte)

1. Centralización: Al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza: Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la responsabilidad última, pero que la mismo tiempo debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso.
2. Jerarquía: La línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa
3. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados para ellas.
4. Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.
5. Estabilidad de personal: Las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la organización.
6. Iniciativa: Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.
7. Espíritu de grupo: Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre que fuera posible.

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL (Primera parte)

1. División del trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo. El epitome de este principio es la línea de montaje moderna.
2. Autoridad: Los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograrán la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol, pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.
5. Unidad de dirección: Las operaciones de la organización con el mismo objetivo deber ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política diferente de contratación.
6. Subordinación del interés individual al bien común: En cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera.
7. Remuneración: La retribución del trabajo realizado debe se justa para empleados y empleadores.