APUNTES DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS - LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE (Elton Mayo) (Segunda parte)

En estos experimentos, y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos piloto y los de control fueron separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a la supervisión y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que el aumento de la productividad del grupo de control se debía a la atención especial que le habían prestado los propios investigadores.

¿QUÉ ES EL EFECTO HAWTHORNE?

Es la posibilidad de que los trabajadores que reciben atención especial rindan mejores resultados tan sólo porque recibieron dicha atención; una interpretación de los estudios de Elton Mayo y sus colegas.

EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS - LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE (Elton Mayo)(Primera parte)

El movimiento de las relaciones humanas partió de una afamada serie de estudios realizada en Western Electric Company entre 1924 y 1933. Con el tiempo, estos se conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros; un tipo de interrogante que Frederick Taylor y sus compañeros bien podrían haber abordado.

En algunos de los primeros estudios, los investigadores de Western Electric dividieron a los empleados en grupos piloto, sujetos a cambios deliberados en la iluminación, y grupos de control, cuya iluminación permanecía constante a lo largo de los experimentos. Los resultados de los experimentos fueron contradictorios. Cuando se aumentaba la iluminación del grupo piloto, la productividad tendía a elevarse, aunque en forma errática. Sin embargo, cuando se empeoraba la iluminación, el grupo piloto también tendía a incrementar la productividad. El misterio se complicó porque la producción del grupo de control también se elevó en el transcurso de los estudios, aunque no hubo cambios en la iluminación. Era evidente que otro elemento, además de la iluminación, influía en los resultados de los obreros.

En otra serie de experimentos, un pequeño grupo de obreros fue enviado a una habitación independiente, donde se alteraron una serie de variables: se elevaron los salarios, se introdujeron periodos de descanso de diferente duración, se acortaron la semana y la jornada laborales. Los investigadores, que en esta ocasión actuaron como supervisores, también permitieron que los grupos eligieran sus periodos de descanso y que opinaran en cuanto a otros cambios sugeridos. De nueva cuenta, los resultados fueron contradictorios. Los resultados tendían a mejorar con el tiempo, pero también mejoraban y empeoraban en forma errática. A la mitad de esta serie de experimentos, Elton Mayo (1880-1949) y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz Roesthlisberger y William Dickson, iniciaron su participación.

ESCUELA CONDUCTISTA: EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS

El término relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir cómo interactúan los gerentes con sus empleados. Cuando la administración estimula a que los empleados trabajen más y con mejor calidad, la organización cuenta con relaciones humanas eficaces; cuando el ánimo y la eficiencia se deterioran, se considera que las relaciones humanas no son eficaces. El movimiento de las relaciones humanas surgió de los primeros intentos por descubrir, de manera sistemática, los factores sociales y psicológicos que crearían relaciones humanas eficaces.

¿QUÉ SON LAS RELACIONES HUMANAS?

Las relaciones humanas en el ámbito de la administración se refieren principalmente a la manera en que los gerentes interactúan con otros empleados o reclutas.

ESCUELA CONDUCTISTA: LA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS

La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por tanto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el lado personal de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.

¿QUÉ ES LA ESCUELA CONDUCTISTA?

La escuela conductista esta referida a un grupo de estudiosos de la administración, con estudios de sociología, psicología y campos relacionados, que usan sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas más eficaces para dirigir a las personas en las organizaciones.

ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN - CHESTER I. BARNARD (Segunda parte)

Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de la organización si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los empleados harían sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el empleado), tanto mayor la cooperación y la ausencia de problemas en una organización. Barnard también pensaba que los ejecutivos tenían la obligación de imbuir en sus empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello, tendrían que aprender a pensar de forma que trascendiera su estrecho interés, para establecer un compromiso ético con la sociedad. Aunque Barnard habló de la importancia de los gerentes ejecutivos, también prestó bastante atención al papel el trabajador individual como factor estratégico básico de la organización. Al ir más allá y establecer que la organización es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administración.

Por ejemplo, las compañías están recurriendo cada vez más a usar equipos. De hecho, algunas son partidarias de que los equipos sean los ladrillos que construyan la organización. Como los equipos suelen estar auto administrados, casi no cuentan con roles de supervisión. La gerencia marca el curso, estableciendo un fin común para cada equipo, y les adjudica la responsabilidad de metas de desempeño medibles.

ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN - CHESTER I. BARNARD (Primera parte)

Chester Barnard (1886-1961), como Follet, introdujo elementos a la teoría clásica que serian desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumió la presidencia de Bell de Nueva Jersey en 1927, aprovecho su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociología y filosofía para formular teorías sobre las organizaciones. Según Barnbard, las personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas, Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades individuales. Así, Barnard llegó a su tesis principal; una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. Así, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos partes, con el tiempo.

Por ejemplo, las personas, para alcanzar sus metas personales dentro de los límites de la organización formal, pase reúnen en grupos informales como los eran las pandillas, la empresa, para asegurar su supervivencia, debe usar estos grupos informales con eficacia, aun cuando sus fines, en ocasiones, sena contrarios a los objetivos de la gerencia. El hecho de que Barnard reconociera la importancia y la universalidad de esta organización informal significó una contribución importantísima para el pensamiento de la administración.

¿Qué es la zona de indiferencia?

La zona de indiferencia o área de aceptación, según Barnard y Simon respectivamente, representan las propensiones que condicionan a las personas a aceptar ordenes que caben dentro de un rango conocido de responsabilidad o actividad.

ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN - MARY PARKER FOLLETT

Mary Parker Follet (1868-1933), fue una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organización. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y de la administración. Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no se que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era el arte de hacer las cosas mediante personas. Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la diferencia artificial entre los gerentes (que giraban las órdenes) y los subordinados (que aceptaban las órdenes) oscurecía su asociación natural. Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, el modelo de control holístico de Follett no solo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino también las consecuencias de factores del entorno, como la política, la economía y la biología.

El modelo de Follett, fue un importante antecedente del concepto de que la administración significa algo más que lo que ocurre en una organización cualquiera. Follett, al incluir explícitamente el entorno de la organización en su teoría, preparó el camino para que la teoría de la administración incluyera una serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras más allá de sus fronteras. En este sentido, hay toda una serie de teorías de la administración moderna que rinde tributo a Follett.

ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN - MAX WEBER

El sociólogo alemán Ma Weber (1864-1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.

Hoy, casi siempre se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Sin embargo, se debe tener cuidado de no aplicar la connotación negativa que se atribuye a la palabra burocracia cuando se la ve en el sentido de Weber. El, como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora se concede tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a la eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.

¿Qué es la burocracia?

Es una organización con una estructura jerárquica y formal establecida; también se refiere al proceso de estructuración formal dentro de una organización.

Si bien la burocracia tiene éxito en muchas compañías, en los competidos mercados mundiales de la década de 1990, organizaciones como General Electric y Xerox se han convertido en aniquiladoras de la burocracia, han tirado a la basura los organigramas y los han reemplazado con constelaciones siempre cambiantes de equipos, proyectos y alianzas, con el propósito de desatar la creatividad de los empleados.

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL (Segunda parte)

1. Centralización: Al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza: Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la responsabilidad última, pero que la mismo tiempo debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso.
2. Jerarquía: La línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa
3. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados para ellas.
4. Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.
5. Estabilidad de personal: Las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la organización.
6. Iniciativa: Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.
7. Espíritu de grupo: Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre que fuera posible.

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL (Primera parte)

1. División del trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo. El epitome de este principio es la línea de montaje moderna.
2. Autoridad: Los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograrán la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol, pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.
5. Unidad de dirección: Las operaciones de la organización con el mismo objetivo deber ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política diferente de contratación.
6. Subordinación del interés individual al bien común: En cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera.
7. Remuneración: La retribución del trabajo realizado debe se justa para empleados y empleadores.

ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN - HENRY FAYOL

La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo las fábricas.

HENRY FAYOL

Henry Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primer o en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando mucha de su fuerza hasta la fecha.

Fayol se parecía mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización, mientras que Fayol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada. Antes de Fayol, en general, se pensaba que los gerentes nacen, pero no se hacen. No obstante, Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez que se entendieran sus principios fundamentales.

A continuación se describe los 14 principios de la administración que Fayol tenía que aplicar con más frecuencia.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA - LOS GILBRETH

Frank B. yLillian M. GIlbret (1868-1924 y 1878-1972) contribuyeron al movimiento de las administración científica en equipo, formado por marido y mujer. Lillian y Frank colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en cómo mejorar el bienestar del trabajador individual. Para ellos, el fin último de la administración científica era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano.

Según ellos, el movimiento y la fatiga estaban entrelazados, y con cada movimiento que se eliminaba, se reducía la fatiga. Con cámaras de cine, trataron de encontrar la mayor economía de movimientos posible para cada tarea, con objeto de elevar los resultados y disminuir la fatiga. Los Gilbreth afirmaban que el estudio de los movimientos mejoraría el ánimo de los trabajadores, en razón de los beneficios físicos evidentes y porque demostraba la preocupación de la gerencia por el trabajador.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA - HENRY L. GANTT

Henry L. Gantt (1861-1919) trabajó con Tylor en varios proyectos. Empero, cuando empezó a trabajar por su cuenta dando asesorías como ingeniero industrial, Gantt empezó a reanalizar el sistema de incentivos de Taylor.

Gantt abandonó el sistema de tasas diferenciales porque consideró que era fuente de muy poca motivación y, a cambio, presentó otra idea. Casa uno de los trabajadores que terminara la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendría una bonificación de 50 centavos. Además, aumentó otro aliciente. El supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivaría que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo.

El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrado en las columnas individuales de gráficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacía. Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la gráfica de Gantt se sigue usando en la actualidad. De hecho, está traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la década de 1920, se usa en Japón, España y otros países. Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas. El método de la ruta crítica (CPM por sus siglas en inglés), inventado por Du Pont y la Técnica para la Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés), desarrollados por la armada de de Estados Unidos.

CONTRIBUCIONES Y LIMITACIONES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

CONTRIBUCIONES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

La línea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este milagro de producción es sólo uno de los legados de la administración científica. Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos.

LIMITACIONES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y a mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal.

Es mas, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus críticos se oponían a las condiciones aceleradas que ejercían una presión desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. La importancia concedida a la productividad, y por extensión a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a trabajadores y clientes. En consecuencia, aumentó la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones obrero-patronales durante muchos decenios.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA - FREDERICK W. TAYLOR

Frederick W. Taylor (1856-1915) fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:

• El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.
• La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
• La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
• La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una revolución total de la mentalidad de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes deberían poner su empeño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad.

Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea de producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomó el tiempo de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizaban una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus componentes y diseñó los métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Así mismo, sugirió a los patrones que les pagaran a los trabajadores más productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa científicamente correcta, con lo que beneficiaría tanto a la empresa como al trabajador.

Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan el sistema de tasas diferenciales.

¿QUE ES EL SISTEMA DE TASAS DIFERENCIALES?

Es un sistema de remuneración postulado por Frederick W. Taylor que entraña pagar salarios más altos a los trabajadores más eficientes.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA - ¿QUÉ ES LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA?

La teoría de la administración científica surgió, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A principio del siglo XX, en Estados nidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la productividad era elevando al eficiencia de los trabajadores. A sí fue como Frederichk W. Taylor, Henry Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica.

¿QUÉ ES LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA?

Es un enfoque de la administración formulado por Frederick W. Taylor y otros entre 1890 y 1930, que pretendía determinar, en forma científica, los mejores métodos para realizar cualquier tarea, así como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.

EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico y social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia. Una de las lecciones centrales de

Suponiendo que una persona esta dirigiendo una siderúrgica, una fábrica textil o una de las plantas de Ford a principios del siglo XX, en Estados Unidos. La fábrica cuenta con miles de trabajadores. Se trata de una empresa a una escala que no tiene precedente en la historia de Occidente. Muchos de los empleados crecieron en comunidades agrícolas. Las rutinas industriales les son nuevas. Además, muchos de los empleados son inmigrantes de otras tierras. No hablan bien inglés, si es que lo hablan. En estas circunstancias, la persona como directivo, probablemente, sentirá mucha curiosidad por saber cómo establecer relaciones laborales con estas personas. Su eficacia administrativa depende de la medida en que la persona en función directiva entienda que es importante para estas personas. Es posible equiparar los retos de hoy con algunos de los existentes a principio del siglo XX. En la década de 1980, 8.7 millones de extranjeros ingresaron a Estados Unidos y pasaron a engrosar el mercado de la mano de obra. Estos, con frecuencia, manifiestan una clara necesidad en cuanto a sus capacidades y su habilidad con el idioma, muy parecida a la existente antes de ellos, cuando se presentó el advenimiento de la era industrial.

Las primeras teorías sobre la administración fueron intentos por tratar de conocer a estos novatos para la vida industrial, a finales del siglo XIX y principios de siglo XX, en Europa y Estados Unidos.

¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN? (Tercera parte)

Posteriormente, se analizarán cuatro escuelas del pensamiento de la administración. La escuela de la administración científica, la escuela de la teoría clásica de la organización, la escuela conductista y la escuela de la ciencia de la administración. Si bien estas escuelas o enfoques teóricos se desarrollaron en secuencia histórica, las ideas posteriores no sustituyeron a las anteriores. En cambio, cada nueva escuela ha tendido a complementar a las anteriores o a coexistir con ellas. Por otra parte, cada escuela ha seguido evolucionando y algunas incluso, se han fusionado con otras. Esto lleva a tres posiciones integradas ante la administración;: el enfoque de sistemas, el enfoque de contingencias y lo que se ha llamando el enfoque de l compromiso dinámico. La figura 1 muestra la fecha aproximada en que surgieron cada uno de estos enfoques teóricos, a sí como los hechos históricos clave que marcaron la aparición de cada corriente de pensamiento sobre las organizaciones y la administración.

¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN? (Segunda parte)

Los dos ejemplos siguientes son muy ilustrativos.

Uno de los ejemplos se refiere a la política mundial. Cabe decir que, durante años, la teoría de la llamada guerra fría dominó las actividades diplomáticas entre Estados Unidos y la Unión Soviética. En el transcurso de esos años, la mayor parte de los diplomáticos y mandos militares no pensaba en cómo sería el mundo si la guerra fría se acabara. Ahora, sin embargo, la teoría de la guerra fría ya no encaja en la experiencia, y los funcionarios del gobierno y los militares, así como los gerentes de otras organizaciones, están desarrollando rápidamente otras teorías para tratar con quienes fueran enemigos, en forma más cooperativa. Por ejemplo, la descomposición de la Unión Soviética y la lucha de Rusia por alcanzar una estabilidad financiera han dejado sin empleo a algunos de los mejores científicos del mundo, que luchan con equipo deficiente y están dispuestos a trabajar por sueldos muy bajos. Ante esta coyuntura, algunas empresas estadounidenses, como Corning, han aprovechado la oportunidad que se les presenta y han financiado instalaciones para la investigación en Rusia.

El otro caso se remonta a Henry Ford. Ford ha sido blanco de críticas porque no aprovechó su enfoque para aprender más sobre otras formas de administrar mejor su compañía. Mientras que la única opción que Ford dejaba a sus clientes se refería al precio (que era muy atractivo), Alfred Sloan estaba transformando a General Motors. A partir de la década de 1920, Sloan rechazó parte de al teoría de Ford para dirigir su negocio y optó por buscar otras formas de diseñar automóviles y de organizar la producción y la distribución. La estrategia de la mercadotecnia de General Motors siempre había sido comercializar autos que interesaran a diferentes segmentos del público, en todo el país. Sloan constituyó divisiones independientes, sujetas a la dirección central de la oficina matriz, para comercializar las líneas de Buick, Oldsmobile, Pomtioac, Cadillac y Chrevrolet. A diferencia de Ford, cada tipo de auto tenía una distinción y diferencia de precio.